漢斯家居生活館認為對終端來說，重中之重的是單店創收能力，而這也是漢斯“一站式”家居生活館模式一直在探索的。郭董坦言，漢斯的“一站式”商業模式打破了傳統行業對于銷售的概念，引入“快銷”的理念，表現在以下幾點：

先，對于行業傳統來說，產品的周轉率很長，直接導致了加盟商風險的增加，產品周轉率是指企業一定時期的銷售成本與平均產成品價值的比率。時期內產品消化周期越長，產品的銷售成本越大。對終端而言，銷售時間越長，產品的競爭力越弱。漢斯的快速反應機制，其產品的周轉率不很過45天，大大降低了加盟商的風險，同時降低庫存，提高銷售額。其關鍵在于把握了兩點：一、家居內衣服全系列開發，以滿足各類女性消費群體的需求，同時滿足不同區域對貨品的需求。二、在生產上，漢斯采取外包和小批量自產的辦法，靈敏結合市場的變化和需求進行快速補單。

另外，為了提高創收能力，漢斯在終端店鋪中制定了一套“魔鬼式”的規定——數據報表，用日、周、月報表的形式全程定位，每天的進店率、連單率、試穿率、成交率、銷售額等每天都要通過計算機系統向總部上報，過程是痛苦的，但總是這樣嚴格的管理，才造就了漢斯高創收的**。

郭董強調，目前漢斯“一站式”家居生活館的創收模式已經成熟，從目前運營狀況來看，它的前景非常可觀。2012年漢斯正在全面快速啟動以廣東為主南方市場、以湖南為主華南市場、以北京為主華北市場做重點市場發展戰略，形成黃金三角發展布局，完成全年300家店鋪的發展目標。與此同時，建立湖南、湖北、江蘇、北京分公司，啟動漢斯家居生活館連鎖店業務，在廣東、湖南、湖北、北京地區的一二線購物中心和一二線商業街建立漢斯家居生活館標桿店鋪，達到推廣和招商效果。未來5年漢斯計劃快速進行店鋪的復制，建立效果團隊和成熟的創收模式，在5年中計劃開店1000家，自營和加盟的比例為3：7。