塞納用5年時間天天琢磨咖啡豆、研發菜品、培訓管理人才，5年時間已經讓投資者對塞納左岸這個品牌產生了足夠的信賴，2010年底，塞納左岸已經開出近四十家500平米以上的店。

有這樣一家咖啡企業，2005年在中國已經成立，天天琢磨咖啡豆、研發菜品、培訓管理人才，但行業內一直不理解他們在干什么;4年過去了，金融危機余威還在，該企業卻忽然爆發，不到一年半的時候在各省市開出40多家店，家家創收，讓整個行業為之一震。想仔細研究這家企業，卻發現，只識其形，無法領會其神。

塞納留給行業的印象總是這樣意外。就像一家咖啡館，帶給不同的人，完全是不同的感受。消費者進入咖啡館，希望腳步放緩、時間凝固，可以放松心情享受“慢”的樂趣。可這與作為經營場所的咖啡館天生是個矛盾體，經營者更希望消費者“快”起來，因為更高的翻臺率意味著更高的**。而作為塞納體系的操盤手，汪新明對快慢的體會又不同。這種體會雖然五味雜存，經過了痛苦的堅持、低調的蓄勢，終還是爆發了。相比那些連爆發機會都沒有的人，汪新明無疑是幸運的。

那5年時候，他和自己的團隊在北京東四環外，主要做了四件事：一是研究咖啡豆，烘焙咖啡豆，成立自己烘焙工廠，因此他知道了哪里的咖啡豆品質，即使經過長途運輸，仍然可以讓消費者享受到口味正濃醇的美味;二是專注菜品的開發，作為不同于美式咖啡體系的中式咖啡館，餐飲是很重要的一塊，每家咖啡館創收與否，與菜式關系很大，所以在北京歡樂谷成立自己近2000多平米的酒店(對市場實戰營業);三是進行培訓，進行管理層培訓、店長培訓、廚師長培訓、普通員工培訓，儲備一批招之即來、來之能戰的隊伍;四是致力于咖啡連鎖體系提供CIS策劃、管理、顧問、裝修設計、原料供應及人員培訓等全方位服務，以有能力制定出一套完整詳盡的投資方案而著稱。

5年時間很漫長。這段時間，正是中國咖啡行業快速發展的年份，各個連鎖體系如美國星巴星和西雅圖、英國、加拿大百怡和第二杯咖啡、日本羅德倫、臺灣地區的上島和迪歐都在跑馬圈地、占領地盤。當然，這段時間也是行業亂的時段之一，單店虧損、人才斷檔、管理混亂、頻繁換品牌、信譽危機等行業共性問題層出不窮。雖然許多人理解，塞納是在蓄勢，但這蓄勢的時間也太過漫長。

不過，對于這5年，在汪新明卻認為不是太長，而是還不夠長。在他看來，服務是什么呢?簡單的說就是幫助，是照顧，是貢獻，是從細微處創造效益，從細微處提高質量。在激烈的市場競爭中，企業要想擁有良性的發展空間，除了產品質量要嚴格把關之外，同時還要有一套完善的產品服務和支持體系，這些要靠硬件和軟件兩個方面來實現。而5年的儲備，足夠支持起快速發展的目標。