2012年前，溫州鞋業界人士很少提及大東這個品牌；但2013年，“大東”、“大東模式”成為業界人士熱議的話題，大東女鞋的江湖地位陡然上升。短短一兩年時間，大東女鞋是如何如彗星般崛起的？“哥不在江湖，但江湖到處有哥的傳說。”自稱近年從未接受過媒體采訪的浙江大東鞋業有限公司董事長陳光敏，近日在瑞安公司總部的辦公室里，接受了商報記者的專訪。自營改造“收繳各路諸侯兵權”2008年請來大S代言大東品牌后，大東才開始開專賣店。而在這之前，已有兩撥人馬，對溫州乃至中國的鞋類銷售模式，做出過重大的提升。一是1998年前后，康奈、奧康等品牌破局傳統的批發少售模式，率先推出“連鎖專賣模式”開專賣店；二是六七年前，意爾康、蜘蛛王等品牌開始大力扶持、鞏固終端專賣網店，構建了強勢的營銷網絡，為同行樹立了榜樣。溫州鼎力品牌咨詢機構席顧問周劍東等業內人士分析認為，陳光敏近年推行的“大東模式”，正在推動中國鞋業銷售模式的轉型升級。“大東模式”的核心，為自營改造、聯營開店和少庫存。2012年6月份，浙江大東鞋業有限公司做出“驚天之舉”——把當時已經設立、原來由代理商掌控的18個省級分公司，全部“自營改造”，改為由公司控股。兵不血刃地“收繳各路諸侯的兵權”，談何容易！但陳光敏做到了，而且是“各路諸侯”歡天喜地“上交兵權”。該公司一位高管告訴記者，公司采取的措施簡單但力度很大：比如，某個省的代理商分公司，折價2000萬元，自營改造后，這2000萬元占49%股份，大東公司總部控股、占51%股份，這個分公司以后的資金投入、鞋款鋪貨全部由總部負責；重要的是，即使分公司虧損，總部也會每年以代理商原先2000萬元的10%作為“**”，而如果分公司創收，代理商則按49%比例分紅。聯營開店加快貨品銷售節奏18個分公司“自營改造”完畢，2012年七八月份，陳光敏又把原來由經銷商投資開的各個專賣店，改組為聯營店。各專賣店店主，主要的投入是店面租金、導購員工資并上交公司總部20萬元作為貨款押金；公司對各個專賣店鋪貨。陳光敏豪言，這樣“自營改造”后，大東在各省市的1000多個專賣店，昨天賣的貨款，今天就全部匯到公司總部賬戶了。各個專賣店變聯營店后，鞋子的少售價位更加實惠，銷量更大。他說，如果一雙女鞋的成本價是50元，公司給省級代理商的價格為70元，代理商再給經銷商的批發價就會達100元，那么，再加上其他，經銷商的少售價就要到300元。而變成公司聯營店，公司直接鋪貨給各個專賣店，每雙鞋子賣180元就行。“如果說以前一個專賣店一個月只能賣6萬元，聯營后就可能賣到16萬元。公司和經銷商都有更大的發展空間。”他舉例說，公司一位珠海經銷商，就這兩三年時間，一個人就開了9家大東女鞋專賣店，預計今年銷售額可達1500萬元。“少庫存”讓公司更有競爭力“每季賣不掉的鞋子，送也要送出去！”在談到公司的“少庫存”戰略時，這是陳光敏喜歡說的一句話。陳光敏告訴記者，2013年的春、夏、秋三季大東女鞋，已經全部實現了“少庫存”；目前冬季棉鞋正在掃尾階段，“以前每季都會有10%左右的庫存，現在每季鞋子都不留下一季。”促使陳光敏實施“少庫存”戰略的原因有兩點，一是庫存會壓資金，二是革質女鞋留到第二年會有程度的“氧化、變壞”，影響光澤度。而支撐他實施這個戰略的，則是大東女鞋的快時尚定位，和公司擁有強大的研發設計團隊。據介紹，目前從研發設計一雙女鞋，到放到專賣店賣，大東只需要三四個月時間。但陳光敏并不滿意，他還有更遠的戰略視野：“從研發設計到賣出去，今后的計劃是一個月內要完成。”記者了解到，目前溫州鞋企的資金周轉率，一般一年只有兩三次；而“大東模式”的措施，2013年該公司資金周轉率已達五六次。打個比方說，如果是1億元的資金，一年周轉兩三次，可以做兩三億元的生意；一年周轉五六次，就可以做五六億元的生意了。鞋材好，鞋才好。資金充裕、周轉快，也讓大東公司對原材料供應商的貨款速度，比同行更快；原材料供應商有新產品研發成功時，也更愿意先供應給采購量大、付款及時的大東公司。在做大市場、快速反應的同時，大東公司的快時尚，也逐漸向上游原材料產業鏈延伸，讓公司更有核心競爭力。